Разработка собственной системы оплаты труда
Многие маленькие фирмы платят заработную плату своим сотрудникам согласно условиям трудовых договоров, а порой и согласно устной договоренности. Однако если фирма растет, дела идут в гору, количество работников увеличивается, имеет смысл разработать единую для всех систему оплаты труда, учитывающую различия работы разных категорий сотрудников и направленную на мотивацию каждого члена команды.
Для многопрофильной организации с развитой филиальной системой можно предложить развернутую систему оплаты труда с использованием грейдирования. Система грейдов — система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей с учетом иерархии должностей в компании.
Или можно предложить старую, известную с доперестроечных времен, но оправдавшую себя систему премирования на основании увеличивающих заработную плату процентов (коэффициентов) в соответствии несколькими выбранными подходящими к деятельности организации показателями. Например, определив, что премии выплачиваются работникам только при достижении такого-то количества выручки в отчетный период, или при отсутствии жалоб на обслуживающий персонал компании.
Каждый сотрудник при выполнении своих обязанностей гарантированно получает постоянную часть заработной платы, а премию (переменную часть заработной платы) получает только при достижении предусмотренных в организации показателей. При этом премия конкретному работнику колеблется в зависимости от его участия в работе на общий результат. В случае нарушения дисциплины размер премии нарушителю уменьшается или премия не выплачивается вовсе.
Положение о премировании должно быть утверждено приказом руководителя (генерального директора) либо советом директоров, в зависимости от того, какой орган имеет соответствующую компетенцию в соответствии с уставными документами организации.
Главное, четко установить количественные и качественные показатели, влияющие на выплату премий работникам. От этого зависит: максимальное исключение споров с работниками, а также максимальное исключение взысканий со стороны административных контролирующих органов. Кроме того, от правильного оформления документов по оплате труда зависит правильное исчисление налогов, связанных с выплатой заработной платы.
Если организация, хочет снизить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль на сумму выплаченных премий работникам, эти премии должны быть экономически обоснованными, то есть предоставленными за какие-то экономические показатели; их превышение или понижение (перевыполнение плана, экономия издержек, увеличение прибыли и т.п.). Критерий для премирования – нравится или не нравится работник начальнику — не подходит.
Надо отметить, что в случае, если заработная плата выплачивается работнику в большем объеме, чем предусмотрено в трудовом договоре, и никаких экономических объяснений такому превышению не дается, оснований для уменьшения налогооблагаемой прибыли на эти суммы нет. Необходимо заключать с работником дополнительное соглашение, в котором указывать период, на который распространяется данное соглашение, и сумму заработной платы работника в этот период. Это дополнительная работа для кадровика.
Установить критерии премирования для каждого работника в индивидуальном трудовом договоре правильно, но тоже трудоемко. Разработка индивидуальных трудовых договоров, с предусмотренной для каждого работника системой поощрения, потребует большИх временных затрат у работников кадровых служб; также это потребует больше времени при расчете заработной платы работниками бухгалтерии.
Установление определенных критериев (показателей) в едином локальном трудовом акте уменьшает трудозатраты кадровой службы и бухгалтерии, а также (что немаловажно) снижает часть ответственности руководителя организации за расходование средств на оплату труда перед учредителями организации.
Если организация разработала локальный трудовой акт, регулирующий премирование работников, в индивидуальном трудовом договоре с работником должна быть ссылка на то, что премирование работника осуществляется в соответствии с данным документом («Премирование работника осуществляется в соответствии с приказом генерального директора организации от «__» _________ 2006 г. № __»).
Вопросы премирования можно зафиксировать не только в отдельном локальном нормативном акте, но и в качестве главы (части) другого локального нормативного акта, например, положения об оплате труда, либо положения о трудовом коллективе и т.п.
Аналогичные подходы должны быть и при установлении стимулирующих надбавок и доплат работникам. Часто на практике приходится встречаться с нагромождением приказов руководителя, предусматривающих поощрение работника в один и тот же период за одни и те же успехи: «за увеличение объемов труда — столько-то рублей», «за высокие достижения в работе — еще столько-то рублей», «за высокое профессиональное мастерство — еще столько-то». Организациям нужно быть готовым к объяснению экономической подоплеки таких выплат. Наибольший риск при этом будут нести бюджетные учреждения, так как целесообразность таких надбавок необходимо будет обосновывать еще и перед органами бюджетного контроля.